1. Giriş ve Arka Plan Bu brifing belgesi, "Sağlık İşletmelerinde Hizmetlerinin Yürütülmesinde Hemşirelerin Performansına Odaklı Ödeme Sistemleri" başlıklı kitaptan alınan alıntılar ve genel olarak sağlık hizmetleri, performans yönetimi ve Türkiye'deki sağlık reformlarına odaklanarak hazırlanmıştır. Belgenin amacı, sağlık sektöründeki temel kavramları, hastane organizasyonunu, hizmetlerin özelliklerini ve özellikle hemşirelerin performansına dayalı ek ödeme sistemlerinin (PDEÖS) Türkiye sağlık s istemi üzerindeki etkilerini ve yarattığı sorunları detaylı bir şekilde incelemektir. Ana Kaynak: Gümüş, Sefer. Sağlık işletmelerinde hizmetlerinin yürütülmesinde hemşirelerin performansına odaklı ödeme sistemleri / Sefer Gümüş, Beyza Çelik; editör Dr. Tuğbay Burçin Gümüş.-- 1. Baskı. -- İstanbul: Hiperyayın, 2023. 2. Hastane İşletmelerinin Genel Yapısı ve Hizmetlerin Özellikleri Hastaneler, toplum için vazgeçilmez kurumlardır ve sadece hastalıkların tedavisi değil, aynı zamanda sağlığın korunması ve geliştirilmesi hizmetlerini de yürütürler. Talebin artmasıyla birlikte ekonomik unsurlarla da bağlantılı hale gelen hastanelerde, verimliliğin sağlanması zorunlu hale gelmiştir. 2.1. Hastanelerin İşlevleri ve Özellikleri: Temel Hak: Doğumdan itibaren sağlıklı yaşam geçirmek her bireyin temel hakkıdır ve hastaneler bu gereksinimleri karşılar. Tanı ve Tedavi: Hastaların şikayetlerine yönelik gözlem, muayene ve tetkikler sonucunda doğru teşhis ve tedavi/rehabilitasyon hizmetleri sunulur. Verimlilik Zorunluluğu: Artan talep ve yüksek maliyetler (ücretler, tıbbi sarf malzemeleri, cihazlar) nedeniyle hastanelerde verimlilik esastır. Karmaşık Yapı: Çok sayıda profesyonelin bir arada çalışması, kişisel hedeflerin ortaya çıkması anlaşmazlıklara yol açarak denetimi güçleştirir. "Sürece dair yönetimde yapılacak işlerin karmaşıklığı, sunulacak hizmetlerin geciktirilemez oluşu ve yanlışlığa imkân tanımaması gibi sıkıntılar oluşturur." Hizmet Kalitesi: "Hastanelerde verilen hizmetin kalitesi performansın belirlenmesinde ki temel unsurdur." Bu nedenle kalite birimlerinin kurulması yaygındır, çünkü "verilen hizmette yapılacak en ufak hatanın, bireyin yaşamına mal olma ihtimalidir." Müşteri Odaklılık: Hastaneler, Richard Scott'un sınıflandırmasına göre "müşteri faydasını ön planda tutan hizmet kuruluşları" kategorisine girer. Birincil amacı bireylere sağlık hizmeti sunmaktır. Hasta Değerlendirme Yetersizliği: Hastalar, alacakları hizmetin niteliğini, cinsini ve kalitesini değerlendirme konusunda yeterli donanıma sahip olmadığından istismar edilebilirler. Bu durum, sağlık hizmeti sunucularının hasta sağlığını öncelikli düşünmeleriyle önlenir. Matris Yapı ve Ekip Çalışması: Hastaneler matriks bir yapı içinde hizmet sunar; tıbbi ve hemşirelik hizmetleri ayrılmıştır. Başarılı hizmet sunumu, sorumluluk alanları doğrultusunda hareket eden ekibin varlığı ile mümkündür. 7/24 Hizmet: Hastaneler günün her saatinde hizmet veren kuruluşlardır. Kadın İş Gücü Yoğunluğu: Sağlık çalışanlarının büyük oranını kadınlar oluşturur, bu da nöbetler ve sürekli çalışma nedeniyle personel devir hızını yükseltebilir. 2.2. Hizmet Kavramının Özellikleri: Hizmet kavramı, bilimsel yaklaşımla 17. yüzyılda ele alınmış ve zamanla farklı boyutlar kazanmıştır. Günümüzde, "üretim ve tüketimin eş zamanlı olarak gerçekleştiği, tüketicisinin manevi olarak doyumunu karşılayan eylemler bütünü" olarak ifade edilir. Soyutluk (Dokunulmazlık): Hizmetler somut değildir, önceden kalitesi değerlendirilemez. Bu durum pazarlamayı zorlaştırır ve stoklama imkanı sunmaz. Üretim ve Tüketimde Eş Zamanlılık: Hizmetler üretildiği an tüketilir, müşteriler tüm üretim aşamalarında aktif rol alabilirler. Stoklama Yokluğu: Talebin belirsizliği ticari risk oluşturur çünkü hizmetler stoklanamaz. Sahiplik Yokluğu: Hizmetlerin mülkiyeti yoktur; bireyler hizmetin sahibi olamazlar, yalnızca kullanma hakkına sahiptirler. 2.3. Sağlık Hizmetlerinin Sınıflandırılması ve Amaçları: Sağlık hizmetlerinin amaçları, sadece bireyleri sağlıklarına kavuşturmakla kalmaz, aynı zamanda hizmet alıcılarının beklentilerini karşılamak, kararlarına saygı göstermek, sağlık harcamaları kaygısını gidermek ve finansal koruma yolları bulmaktır. Koruyucu Sağlık Hizmetleri: Bireylerin ve çevrelerinin sağlığını tehdit eden unsurları önlemek veya azaltmak amacıyla yürütülen çalışmalardır (aşılama, beslenme, sağlık eğitimi, atık kontrolü, temiz su temini). Bunlar daha az maliyetli olup toplumsal faydası yüksektir. Tedavi Edici Sağlık Hizmetleri: Sağlığını kaybetmiş bireylere sunulan hizmetlerdir. Daha büyük bir organizasyon ve maliyet gerektirir. Ayakta Tedavi Hizmetleri: Hastaların yatış yapılmadan tedavi edildiği hizmetlerdir (aile hekimlikleri, ana çocuk sağlığı merkezleri). Yataklı Tedavi Hizmetleri: Birinci basamakta giderilemeyen hastalıkların uzman doktorlarca tedavi edildiği hastanelerdir (eğitim araştırma ve üniversite hastaneleri). Rehabilite Edici Sağlık Hizmetleri: Hastalık veya travma sonrası kaybedilen bedensel veya zihinsel yetileri geri kazandırmak, bireyleri bağımsız ve üretici hale getirmek için yürütülen tıbbi faaliyetlerdir. 3. Sağlıkta Hemşireler Odaklı Başarı Değerleme Sistemi ve Performans Yönetimi Performans yönetimi, çalışanların potansiyellerini ortaya koymalarını sağlayan, hedefler belirleyip sonuçları değerlendirerek iyileştirmeler yapan planlı bir yaklaşımdır. 3.1. Performans Yönetiminin Tanımı ve Amacı: Tanım: İş gören ve idarecinin karşılıklı iletişim kurarak beklentiler üzerinde fikir birliği oluşturduğu, davranışları değerlendirmenin ötesinde stratejik plan ve yöntemleri kapsayan bir süreçtir. Amaçlar: Çalışanların sorumluluklarını yerine getirmelerini sağlamak, motive etmek, eğitim ihtiyaçlarını belirlemek, örgütsel faaliyetleri artırmak ve yükselme umudu yaratmaktır. Etkili iletişim, sorumluluk almayı teşvik, güven ortamı oluşturma ve sürekli iyileştirme hedeflenir. 3.2. Performans Değerlendirme: İş görenlerin işletme amaçlarına katkılarını artırmak için yapılan planlı çabalardır. Çalışanların icraatlarını standartlarla puanlandıran bir sistemdir. Önemi: Yöneticilere doğru kadrolama, potansiyelleri görme, terfi, ödüllendirme ve ücret politikalarını belirlemede objektif veriler sağlar. Müşteri memnuniyetini esas alır, güven ortamı oluşturur ve eksik yönleri tamamlamayı hedefler. Kullanım Alanları: Eğitim ihtiyaçları, objektif karar alma, doğru görevlendirme, adil ücret/ödüllendirme, stratejik planlama, personel planlama, kariyer planlama ve terfi, rotasyon/iş geliştirme, sözleşme yenileme kararları için kullanılır. Değerleme Süreci: Kriterlerin belirlenmesi (iş odaklı, ölçülebilir, önceden bildirilmiş), standartların tanımlanması (nicelik ve nitelik yönü, gerçekçi), değerlendirme yönteminin belirlenmesi ve değerlendirmecilerin seçimi (profesyonellik, objektiflik) aşamalarından oluşur. Değerleme Modelleri:Yöneticilerce Değerleme: Amirlerin çalışanlarını en yakından gözlemlemesi. Sübjektiflik riski taşır, birden fazla yöneticinin katılımı önerilir. Öz Değerleme: Çalışanın kendi performansını değerlendirmesi. Genellikle iyimser puanlamalar görülebilir. Takım Arkadaşları ve Grup Tarafından Yapılan Değerleme: Ekip içinde çalışma davranışlarının değerlendirilmesi. Rekabet odaklı ödüllendirmede taraflılık riski taşır. Astlarca Değerleme: Yöneticinin astları tarafından değerlendirilmesi. Yöneticiler tarafından tercih edilmeyen bir modeldir. Müşteriler Tarafından Değerleme: Müşteri geri bildirimleri, çalışan performansını değerlendirmede önemli veriler sunar. Bilgisayarlı Değerleme: Teknolojinin kullanıldığı, verilerin sürekli aktarıldığı bir modeldir. 360 Derece Değerleme: Birden fazla kaynaktan (iş arkadaşları, amir, üst yöneticiler, müşteriler) geri bildirim alınarak yapılan değerlendirme. Hata oranını azaltır ve farkındalık yaratır. 4. Performansa Dayalı Hemşirelik Hizmetleri ve Ödeme Sistemleri (PDEÖS) PDEÖS, sağlık sektöründe 1980'lerden sonra insan kaynakları yönetiminin önem kazanmasıyla ortaya çıkmıştır. Türkiye'de 2003 yılında Sağlıkta Dönüşüm Programı (SDP) ile birlikte uygulamaya konulmuştur. 4.1. Sağlık Sektöründe Hemşireler Eksenli İnsan Kaynakları: Önemi: Nitelikli sağlık hizmeti için yeterli sayıda ve donanımda insan kaynağına sahip olmak ve bunları etkin planlamak esastır. İş gücü yönetimi, analiz, planlama, yerleştirme, eğitim ve geliştirme, ücret yönetimi gibi faaliyetleri kapsar. İş Gören Bulma ve Seçme: Açık pozisyona en uygun adayın seçimi. Birimin iş yoğunluğu, çalışanların eğitim durumu, hemşire başına düşen hasta sayısı gibi ölçütler dikkate alınmalıdır. Eğitim ve Geliştirme: Yeni çalışanların uyum süreçleri, mevcut potansiyellerin geliştirilmesi, eksik yönlerin eğitimlerle giderilmesi önemlidir. Özellikle sağlık sektöründe tıbbi gelişmeler ve teknoloji nedeniyle eğitimin sürekliliği hayati önem taşır. Ücret Yönetimi: Çalışanlara sarf ettikleri performansa ve sundukları hizmete yönelik ödenen ücretler, onların hayat standartlarını ve motivasyonunu etkiler. PDEÖS ile bireysel farklılıklar dikkate alınarak eksik yönlerin giderilmesi ve gelişime önem verilir. Standartlaştırılmış ödemeler, gayret sarf eden çalışanlarda yılgınlığa neden olabilir. 4.2. Hemşire ve Hemşirelik Kavramı: Profesyonel Gelişim: Hemşirelik, bilime katkı sağlayan ve sanatsal yönden hizmet sunan bir meslektir. Virginia Henderson, hemşirelerin en önemli fonksiyonunu insanları sağlıklılık hallerini en üst düzeye çıkarma, sağlıkları bozulduğunda veya hayatlarının son anlarında onlarda huzuru sağlamak olarak ifade etmiştir. Geleneksel bağımlı yaklaşımdan, 1960'lardan itibaren profesyonelleşmeye ve uzmanlaşmaya doğru bir değişim yaşanmıştır. Teknolojinin Etkisi: Teknolojinin hızla gelişmesi, hemşirelik mesleğinin sürekli yenilenmesini zorunlu kılmıştır. Özerklik: Hemşireler, hastaların belirtileri doğrultusunda hemşirelik tanıları koyar ve özerk bir şekilde bakım hizmetini yürütürler. Hemşirelik Hizmetlerinde Kalite: Hemşirelik hizmetlerinde verimlilik ve çağdaş yöneticilik anlayışı için mevcut yönetim sorunlarının çözülmesi gerekmektedir. Kalite güvencesi programları ve bakım standartları bu alanda önemlidir. 4.3. Hastane İşletmelerinde Hemşirelerin Sorunları: Stres ve İş Yükü: Hemşireler, görevlerini yerine getirirken bedensel ve psikolojik açıdan yıpratıcı olaylarla karşılaşırlar. Sürekli denetim, çalışma arkadaşlarıyla çatışma, tıbbi malzeme eksikliği, fiziki şartların uygunsuzluğu işgücü sorunları olarak tanımlanır. Hemşire Sayısının Az Olması: Türkiye'de hemşire başına düşen hasta sayısı Avrupa ortalamasının altındadır. ABD'de olduğu gibi hasta sayısına göre hemşire istihdamı yasal düzenlemelerle güvence altına alınmıştır. İş Yükünün Fazlalığı: Kaliteli hizmet için doğru hemşire yerleştirilmesi (birimin yoğunluğu, hasta bakım ihtiyacı) hayati önem taşır. Aksi takdirde tıbbi hatalar, iş doyumunda azalma, işten ayrılmalar ve sağlık sorunları ortaya çıkar. Sağlıkta Şiddet: Hemşireler, hasta ve yakınları veya ekip arkadaşları arasında şiddet gibi istenmeyen durumlarla karşılaşmaktadır. Psikolojik şiddet, iş özdeşimini engelleyerek performansı olumsuz etkiler ve tıbbi hatalara yol açabilir. Türkiye'de beyaz kod uygulaması ile sağlık çalışanları korunmaktadır. 4.4. Sağlıkta Dönüşüm Programı (SDP) ve PDEÖS Tarihçesi: SDP'nin Temelleri (2002): Türkiye'de 1980'lerden sonra neoliberal akımların etkisiyle sağlık hizmetleri ticarileşmiş ve özelleştirmeler hızlanmıştır. 2002'de temeli atılan SDP, sağlık alanındaki birçok soruna (sağlık hakkını kullanamayan kesimler, finansman sorunları, eşitsiz hizmet sunumu) çözüm getirmeyi amaçlamıştır. Amaçlar: Etkililik (sağlık refahını artırma), verimlilik (kaynakları etkin kullanma) ve hakkaniyet (eşit erişim ve finansmanda gelir durumu gözetimi) SDP'nin temel amaçlarıdır. Yapı Taşları: Çakılı kadro yasası, 5510 sayılı Sosyal Sigortalar ve Genel Sağlık Sigortası Yasası, Aile Hekimliği Modeli ve Sağlık Bakanlığının teşkilat yapısındaki değişiklikler SDP'nin temel yapı taşlarıdır. PDEÖS'e Geçiş (2003-2004): Sağlık hizmetlerinde kaliteyi artırmak, çalışan motivasyonunu yükseltmek ve kaynakları verimli kullanmak amacıyla 2003'te pilot uygulamalarla başlayan PDEÖS, 2004'ten itibaren tüm bakanlığa bağlı kurumlarda uygulanmaya başlanmıştır. 2005'te kurumsal performans değerlendirmesi de sisteme dahil edilmiştir. Sistemin İşleyişi: Sağlık çalışanının net performans puanı ile belirlenen katsayının çarpılmasıyla teşvik tutarı belirlenir. Sistem, bireysel performansın yanı sıra kurumsal performansı da ödüllendirir. Doktorların tam zamanlı çalışmasını teşvik eder. 5. Bulgular ve Tartışma Kocaeli ilinde bir devlet hastanesinde 136 sağlık çalışanı ile yapılan anket çalışması, PDEÖS'nin hizmet kalitesi, çalışan motivasyonu ve hastane işleyişi üzerindeki etkilerini değerlendirmektedir. 5.1. Hizmet Kalitesi ve Hasta Bekleme Süreleri: Bekleme Sürelerinde Artış: Katılımcıların çoğu (hekim dışı sağlık personeli ve cerrahi birim çalışanları daha fazla olmak üzere), PDEÖS öncesine göre hastaların muayene, tetkik ve ameliyat olma sürelerinde artış olduğunu düşünmektedir. Bu durum, SDP'nin erişilebilirlik hedefleriyle çelişmektedir. Hasta Başına Muayene Süresi: Doktorların %55,56'sı hasta başına muayene süresinin arttığını savunurken, genel dağılımda %55,20'si bu sürenin azaldığını belirtmiştir. Kısa muayene süreleri, doğru tanı ve tedavi için olumsuz bir gelişme olabilir ve performans puanı kaygısıyla ilişkilendirilebilir. 5.2. Hasta-Sağlık Çalışanı İlişkisi ve Memnuniyet: İlişki Kalitesinde Değişim: İdari birim çalışanları, PDEÖS sonrası hasta-sağlık çalışanı ilişkisinin kalitesinin arttığını düşünürken, genel dağılımda %36,22'si azaldığını, %32,28'i ise arttığını savunmuştur. Kısa muayene sürelerinin bu ilişki kalitesini olumsuz etkilediği düşünülmektedir. Hasta Bilgilendirme ve Kararlara Katılım: Hastaların hekimle iletişimde sorularını rahatça sorma ve cevap bulma durumunda olumlu yönde bir değişim (artış) olduğu gözlemlenmiştir. Hastaların bilgilendirilme ve tıbbi kararlara katılma derecesinde de artış olduğu belirtilmiştir. Bu durum, hastaların müşteri olarak görülmesi ve memnuniyetin performans puanlarını etkilemesiyle ilişkili olabilir. Hasta Şikayetleri ve Memnuniyeti: PDEÖS öncesine göre hasta şikayetlerinin arttığı (%38,71) ancak hasta memnuniyet düzeyinin de arttığı (%46,40) belirlenmiştir. Bu, şikayetlerin Sağlık Bakanlığı İletişim Merkezi (SABİM) gibi kanallarla çözüme kavuşturulmasıyla ilişkilendirilebilir. 5.3. Etik Uygulamalar ve Kaynak Kullanımı: Etik Olmayan Uygulamalar: PDEÖS öncesine göre etik olmayan uygulamaların değişmediği, ancak cerrahi birimlerde artış görüldüğü belirtilmiştir. Bu durum, puan kazanma kaygısıyla gereksiz girişimlerin yapılmasıyla ilişkilendirilebilir. Kaynak İsrafı ve Gereksiz Tetkikler/Yatışlar: Sağlık hizmetlerinin üretiminde kullanılan kaynakların (teçhizat, malzeme vb.) israfının arttığı ve gereksiz tetkiklerin de arttığı (%56) düşüncesi yaygındır. Hekimlerin PDEÖS öncesine göre gereksiz yatışların arttığını savunması da benzer bir kaygıdan kaynaklanabilir. Her yatışın performansa dayalı ek ödeme sisteminde bir puan değerinin olması hekim davranışlarını etkilemektedir. Tıbbi Kayıtların Tutulması: Tıbbi kayıtların eksiksiz ve doğru olarak tutulmasının değişmediği ancak artış eğiliminde olduğu görülmüştür. Bu, hasta güvenliği ve olası davalara karşı korunma açısından olumlu bir gelişmedir. 5.4. Çalışanların İşbirliği ve Motivasyonu: İşbirliğinde Değişim Yok: PDEÖS öncesine göre çalışanlar arasındaki işbirliğinin değişmediği, ancak idari birimlerde artış olduğu düşüncesi ortaya çıkmıştır. Genel olarak %42,06'sı işbirliğinin değişmediğini savunmuştur. Çalışma İsteğinde Azalma: Katılımcıların %65,12'si PDEÖS öncesine göre çalışma isteğinin azaldığını belirtmiştir. Özellikle 10-14 yıl hizmet süresi olanlarda bu oran daha düşüktür. Hekim dışı sağlık personelinin performans havuzuna birebir katkı sağlayamaması, puanlama sistemindeki adaletsizlikler ve ekonomik kaygılar bu duruma yol açabilir. 5.5. Komplikasyonlar ve Enfeksiyonlar: Komplikasyonlarda Değişim Yok: Çalışanların %44,12'si komplikasyon sayılarında değişimin olmadığını belirtmiştir. Ancak cerrahi birimlerde görev alanlar, PDEÖS öncesine göre komplikasyon sayısının arttığını düşünmektedir. Bu, cerrahi alanlardaki risk faktörlerinin yoğunluğuyla uyumludur. Hastane Kaynaklı Enfeksiyonlarda Azalma: Hastane kaynaklı enfeksiyonların azaldığı (%46,09) düşüncesi, tıbbi kayıtların eksiksiz tutulmasındaki artışla birlikte hizmet kalitesine yönelik olumlu bir katkı olarak yorumlanabilir. 6. Sonuç ve Öneriler Türkiye'de 2003 yılında Sağlıkta Dönüşüm Programı ile birlikte hayata geçirilen Performansa Dayalı Ek Ödeme Sistemi (PDEÖS), sağlık çalışanlarının motivasyonunu artırma, verimliliği teşvik etme ve işten ayrılmaları engelleme gibi birçok hedefi bünyesinde barındırmıştır. Sistem dinamik bir süreç olarak ele alınmış, ancak uygulama sırasında çeşitli sorunlar ve eleştirilerle karşılaşmıştır. Bu tez çalışması, PDEÖS'nin sağlık çalışanlarının kaliteli hizmet sunumu ve memnuniyet düzeyleri üzerindeki ilişkisini hemşirelerin görüşleri doğrultusunda ortaya koymayı amaçlamıştır. 6.1. Temel Bulgular Özeti: Hasta Bekleme Süreleri: Muayene, tetkik ve ameliyat sürelerinde artış olduğu algısı yaygındır, bu da hizmetlere erişilebilirliğin olumsuz etkilendiğini düşündürmektedir. Hasta Muayene Süresi: Doktorların bireysel performans puanlarını artırma kaygısıyla muayene sürelerini kısalttığı algısı bulunmaktadır, bu da hasta anemnezinin kalitesini etkileyebilir. Etik Dışı Uygulamalar ve Kaynak İsrafı: PDEÖS'nin gereksiz tetkiklere ve kaynak israfına yol açtığına dair endişeler mevcuttur. Cerrahi birimlerde etik olmayan uygulamaların arttığı düşüncesi öne çıkmaktadır. Hasta-Sağlık Çalışanı İlişkisi: İlişki kalitesinde azalma olduğu yönünde görüşler olsa da, hasta bilgilendirme ve tıbbi kararlara katılımda artış kaydedilmiştir. Hasta şikayetleri artarken, memnuniyet düzeyinin de artması, şikayet mekanizmalarının etkinliğini göstermektedir. İşbirliği ve Motivasyon: Çalışanlar arası işbirliğinde anlamlı bir değişim gözlemlenmezken, çalışma isteğinde genel bir azalma olduğu belirtilmiştir. Hekim dışı sağlık personelinin performans puanlamasındaki adaletsizlikler motivasyon kaybına yol açmaktadır. Komplikasyonlar ve Enfeksiyonlar: Komplikasyon oranlarında anlamlı bir değişim olmamasına rağmen, cerrahi birimlerde artış algısı vardır. Hastane kaynaklı enfeksiyonlarda ise azalma olduğu düşünülmektedir. 6.2. Öneriler: Bekleme Sürelerinin Yönetimi: Sağlık hizmetlerinin acil ve ertelenemez olduğu göz önüne alındığında, hasta bekleme sürelerinin artışı kabul edilemez bir durumdur. Hizmetlerin ulaşılabilirliğini artırmaya yönelik somut adımlar atılmalı ve bu konuda düzenli araştırmalar yapılmalıdır. Muayene Sürelerinin Standardizasyonu: Hasta başına düşen muayene süresinin performans kaygısıyla kısalmasının önüne geçilmelidir. Sistem, hastanın öyküsünün eksiksiz alınmasını ve doğru teşhisin konulmasını teşvik edecek şekilde düzenlenmeli, doktorların inisiyatifine bırakılmayan, belirli bir muayene süresi standardı getirilmelidir. Etik ve Verimli Kaynak Kullanımı: Gereksiz tetkik ve girişimlerin önüne geçmek amacıyla sistemin tasarımında iyileştirmeler yapılmalıdır. Tıp etiğine aykırı uygulamalara karşı yaptırımlar uygulanmalı ve tüm yetkinin tek bir hekimin inisiyatifinde olmaması sağlanmalıdır. Kaynakların etkin yönetimi ve israfın önlenmesi için tüm çalışanlara yönelik eğitimler düzenlenerek kurumsal bir verimlilik kültürü oluşturulmalıdır. Hasta-Sağlık Çalışanı İletişimi: Performans kaygısının hasta-sağlık çalışanı ilişkisinin kalitesini düşürmemesi için gerekli düzenlemeler yapılmalıdır. Terapötik iletişimi destekleyen kriter ve standartlar geliştirilerek sistemin bu yönde teşvik edici olması sağlanmalıdır. Çalışan Motivasyonunun Artırılması: Özellikle hekim dışı sağlık personelinin motivasyonunu düşüren faktörler detaylıca incelenmeli ve puanlama sistemindeki adaletsizlikler giderilmelidir. Tüm sağlık çalışanlarının hizmet kalitesine yönelik katkıları, performans puanlamasına adil bir şekilde yansıtılmalıdır. Emeklilik durumunda ek ödemelerin etkisinin olmaması gibi sorunlara çözüm bulunmalıdır. Gizli İşsizliğin Önlenmesi: Hastanelerde görev alan beşeri kaynakların etkin yönetimi ile gizli işsizliğin önüne geçilmeli, mevcut alt yapı ve uygun donanım eksiklikleri giderilmelidir. Sistemik ve Kapsamlı Değerlendirme: Sağlık hizmetinin kalitesine yönelik değerlendirmelerde sadece doktorların değil, hemşireler, temizlik personeli, veri girişi elemanları, teknik kadro ve idari kadro gibi tüm sağlık ekibinin performansını objektif olarak ölçecek kriterler belirlenmeli ve bu yönde çalışmalar yapılmalıdır. Sürekli İyileştirme: PDEÖS'nin dinamik bir süreç olduğu bilinciyle, ortaya çıkan ve çıkabilecek sorunlara yönelik sürekli kendini yenileyen ve çözümler geliştiren bir yaklaşım benimsenmelidir. Uygulama sonrası elde edilen tecrübeler ışığında sistemin aksayan yönleri düzenli olarak gözden geçirilmeli ve iyileştirme çalışmaları yürütülmelidir. Bu öneriler, Türkiye sağlık sisteminde PDEÖS'nin daha adil, etkin ve kaliteli hizmet sunumunu destekleyen bir yapıya kavuşmasına katkı sağlayacaktır. ... Devamını Oku